C.V. ANONIMO in FRANCIA

Francia, via alla sperimentazione: “Così si eviteranno discriminazioni in base al sesso o alla nazionalità”

Curriculum anonimo contro le discriminazioni - City

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WORLD BUSINESS FORUM & "Management by Zen Koan"

Al World Business Forum Gary Hamel (Fondatore del Management Innovation Lab alla London Business School) ha parlato di innovazione, delineando 4 azioni per generare nuova e utile saggezza di management, che qui, per dare un’idea di possibili applicazioni dei contenuti del libro “Management by Zen Koan”, ho collegato ad alcuni concetti primari:

1) Sfrutta la potenza delle analogie provenienti da contesti inusuali che amplino la definizione di ciò che è possibile.
L’unione armonica della Cultura Zen all’interno della Psicologia del Lavoro, e in particolare lo specifico utilizzo dei Koan, è un’ipotesi in questa direzione.

2) Cerca nuovi principi che abbiano il potere di illuminare nuovi approcci.
In questa direzione la propsettiva armonica del Rotondo a monte e Quadrato a valle (di cui si parla nel Cap.1) sensibilizza a non privilegiare né la razionalità lineare della cultura occidentale, né le peculiarità della cultura orientale, ma piuttosto a spsotare gli accenti da una cultura all’altra in funzione delle situazioni o dei momenti di business che ci si presentano.

3) Dedicati a un problema che richieda un nuovo modo di pensare che sia allo stesso tempo consequenziale ed eccitante.
Un esempio emblematico riguarda la logica degli opposti. Noi occidentali li consideriamo due poli contrapposti e in lotta tra di loro (amministrativi-venditori; taglio dei costi-innovazione; etc. ), mentre se entrassimo nell’ottica orientale li vedremmo complementari, tanto che è dal loro alternarsi che tutto si determina (il Tao dove le forze opposte sono distinte, differenti ma non sono contrarie poiché con il loro alternarsi generano continui momenti di equilibrio/disequilibrio evolutivo)

4) Decostruisci convenzioni e dogmi che limitano il pensiero creativo.
I Koan paradossali aforismi zen sono efficaci strumenti per giocare con l’ambiguità e i paradossi che caratterizzano i nostri tempi e favorire la revisione delle tradizionali logiche di pensiero manageriale attraverso le quali un’azienda concepisce le persone che la compongono, se stessa e il proprio funzionamento.



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GIOCHI LINGUISTICI SOPRA L'ORGANIZZAZIONE - parte 3

La mission e le sue varianti.

La mission esplicita per quale scopo essenziale l’organizzazione esiste, definisce la finalità dell’organizzazione e i principi guida che sta seguendo per raggiungerla. La mission è qualcosa in cui si crede e si vuole tentare di raggiungere con estrema determinazione, implica pertanto un forte committment da parte delle persone, che attinge ai valori centrali dell’organizzazione e agli assunti tipici della cultura organizzativa. Se mancano queste condizioni aumenta la possibilità che la mission assuma la valenza della commission, termine che nell’inglese formale indica un’attività, un compito assegnato da svolgere in quanto pagati per farlo; oppure della submission uno stato di dipendenza, anche affettiva o psicologica, dalla volontà altrui.


Le scelte e le loro implicazioni.

Decidere (etimologicamente “tagliare via da”) vuol dire operare delle scelte attraverso l’eliminazione delle opzioni, cioè tagliando via le opzioni ritenute non ottimali. Decidere, pertanto, consente di incidere sulla vita organizzativa. Ma se si può incidere in senso positivo secondo un significato di questo verbo che rimanda all’influire positivamente lasciando un'impronta netta del proprio operato, si può anche incidere nell’accezione meno usata di intaccare, cioè danneggiare l’andamento complessivo dell’organizzazione.

La vision e le sue connotazioni.

La vision è un’immagine mentale di una possibile situazione o di un possibile stato futuro che permette di immaginare come le cose potrebbero essere differenti dall’attuale. Connota pertanto lo sforzo immaginativo che si effettua al buio, senza indizi certi, per prefigurarsi possibili scenari organizzativi futuri. La vision si fonda pertanto sul sogno, cioè l’idealizzazione di un'aspirazione. Però se ciò che muove un leader non è un sogno ma solo un bisogno, cioè una necessità da soddisfare (qualcosa di molto più concreto e personale), è probabile che lo stato immaginativo sia prodotto da una provision, cioè un’elaborazione mentale relativa al futuro finalizzata esclusivamente a porre rimedio ad una situazione di privazione. Se poi, nel concreto, lo sforzo immaginativo viene indirizzato a verificare errori, difetti e imperfezioni, apportando eventuali correzioni e modifiche migliorative (magari limitatamente a qualche procedura aziendale), allora sarebbe meglio utilizzare il termine revision.


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LEADERSHIP E CHANGE MANAGEMENT

I CRAUTI DI JAMES COOK.
(tratto da "L’avventura della scoperta" - Daniel J. Boorstin)

"I crauti gli uomini al principio non li volevano mangiare, finché io misi in pratica un metodo che non ho mai visto fallire coi marinai, cioè di prepararne ogni giorno per la mensa del comandante, e permettere a tutti gli ufficiali di farne uso, lasciando scegliere ai marinai di prenderne quanti ne volevano o niente del tutto. Dopo appena una settimana dovetti assegnare una razione di crauti a ciascun uomo a bordo: infatti, tali sono gli umori dei marinai in genere, che qualsiasi cosa gli date che sia fuori dall'usuale, anche se gli fa un grandissimo bene rifiutano di inghiottirla e non si sente che brontolare contro colui che l'ha inventata; ma apppena vedono che i superiori la stimano buona, diventa la cosa più squisita del mondo, e l'inventore un brav'uomo."


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GIOCHI LINGUISTICI SOPRA L'ORGANIZZAZIONE - parte 2

Il cambiamento e le modalità di gestione.

Cambiamento è parola d’ordine sempre più in voga che rimanda direttamente all’importanza rivestita dalle modalità di gestione adottate dal management. Variazioni linguistiche apparentemente poco significative possono portare a varie forme molto differenti. Una prima forma è quella del condurre, ovvero dell’accompagnare persone e organizzazione verso il nuovo stato a cui si protende; una seconda forma si riferisce al semplice tradurre inteso nel senso di trasferire da un luogo a un altro, senza pathos e senza coinvolgimento, in modo asettico e meccanico, perché del resto si crede sia solo questo che richieda l’organizzazione e comunque sia, in questo modo, si assolve il proprio dovere; una terza forma potrebbe trovare manifestazione nell’indurre, ovvero nel costringere al mutamento, forzando i tempi e le persone, senza prestare sufficiente attenzione alla preparazione del cambiamento e a rispettare i tempi fisiologici richiesti da questo delicato processo.


I rapporti capo-collaboratore.

Ogni rapporto tra capo e collaboratore si gioca all’interno della dialettica dipendenza-indipendenza. Il capo, per i collaboratori, è un punto di riferimento che fornisce sicurezza e indirizza verso i risultati che l’azienda richiede e pertanto può diventare figura unica e portante su cui poter contare. Ma obiettivo di un capo non è quello di legare a sé le risorse, bensì di rendere le persone maggiormente responsabili e autonome, iniziando a delegare, ovvero a trasferire temporaneamente ad altri un compito, una funzione; in altre parole ad autorizzare l’azione in propria vece. In alcune occasioni il rischio è quello di approfittare dell’occasione per relegare alcuni compiti, ovvero riporre “nelle scrivanie” dei collaboratori ciò che risulta sgradito svolgere in prima persona. In altre occasioni, però, il rischio può essere quello di scollegare compiti correlati che, perdendo la loro unitarietà, non consentono più di cogliere importanti correlazioni tra le attività da svolgere.

Le differenti relazioni di gruppo.

Una delle pressanti richieste organizzative riguarda l’attenzione a lavorare in team, a creare un saldo spirito di squadra. In questa direzione particolare importanza rivestono le modalità con le quali vengono costruiti i rapporti interpersonali. Infatti se una proficua possibilità di gioco di squadra è data dall’integrazione, termine che indica l’aggiunta di qualcosa che colma un'incompletezza o un'imperfezione (una vera squadra è infatti costituita da un gruppo di persone che si completano vicendevolmente in modo armonico), basta sottovalutare l’importanza della lettera “g” per ridurre il rapporto all’interazione, ovvero ad un’azione reciproca tra due o più elementi che condizionano vicendevolmente il proprio stato. Qualora poi la cultura aziendale e i capi non pongano la giusta enfasi sul concetto di squadra si può rischiare di promuovere niente più di una sterile aggregazione: un’unione di elementi ad un gruppo, che risulta assai poco produttiva (il termine infatti è etimologicamente composto da ad– " verso" e grex, gregis "gregge).


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HOW MANAGERS SHOULD APPROACH A FRAGILE ECONOMY

mckinseyquarterly
Lowell Bryan and Bill Hoffman

For the immediate future, business leaders will have to master the disciplines of uncertainty.

A powerful tension is at work today in global economic sentiment. The financial markets, pundits, and policy makers think the global economy is out of the woods, but executives aren’t so sure. Our research suggests that the executives are right—and that to thrive, companies must adopt some new approaches to management.

In early September, McKinsey surveyed more than 1,600 business executives around the world about their current views on and hopes for the economy. Only 20 percent believed that a “normal” recovery starting in late 2009 would be the most probable outcome. Some 42 percent thought that 2010 would be a year of flat economic activity. About a third believe that an extended period of anemic global economic growth (below 1 percent per annum) is likely for the next several years. The remaining 7 percent felt that something akin to a double-dip recession was probable. (The full survey results can be found in “The crisis—one year on: McKinsey Global Economic Conditions Survey results, September 2009,” mckinseyquarterly.com.)

Simply put, the daily experience of business leaders suggests that a full recovery of economic activity to pre-crisis levels is further off than expected. Moreover, the distribution of responses suggests that, as a group, executives simply don’t know what will happen. An improving global economy is not the same as a recovering one.

GIOCHI LINGUISTICI SOPRA L'ORGANIZZAZIONE - parte 1

Incertezza ed instabilità sono oggi le condizioni abituali di vita per l’organizzazione. Condizioni che comportano un’accresciuta difficoltà nell’interpretare in modo univoco le richieste organizzative. In questo modo, in risposta allo stesso stimolo iniziale, possono emergere modalità di comportamento diverse da parte delle persone.

I giochi linguistici qui proposti si pongono come riflessione iniziale su alcune di queste possibili modalità comportamentali.

L’azione e le sue forme.

Le organizzazioni non chiedono più di eseguire acriticamente dei compiti, bensì di governare processi finalizzando la propria azione agli scopi organizzativi. Azione è termine che rimanda al darsi da fare, all’attivarsi per ottenere qualcosa e delinea quindi una propensione attiva a perseguire i risultati aziendali con spirito dinamico e intraprendente. Ma quanto più una persona si trova in condizione di incertezza, tanto maggiore è lo stato d’ansia che prova; per controllarla può essere forte la tendenza a riferirsi passivamente ai modelli di comportamento atteso, delineati dall’organizzazione, mettendo in atto una conformazione, ovvero un’azione volta all’adeguamento, all’uniformarsi agli schemi generali che nulla porta alla creazione di valore e di vantaggio competitivo. In alcuni casi estremi si potrebbe arrivare anche alla preservazione cioè ad un’azione finalizzata a conservare, a mantenere, ad agire perché nulla accada e tutto resti com’è, conservando lo status quo.

Gli atteggiamenti delle persone.

L’agire si può declinare in differenti atteggiamenti che le persone possono assumere nello svolgimento delle loro attività. Si può agire con il giusto equilibrio nel soddisfare le richieste organizzative di prestazione ed operare secondo un sano agonismo, cioè un particolare impegno e un leale spirito combattivo; ma si può trascendere nel protagonismo che porta a voler primeggiare e mettersi in mostra; come pure nell’antagonismo una deformazione deleteria nei rapporti con i colleghi (e in qualche caso con i superiori) che si esplicita in una contrapposizione, anche ostile, protratta nel tempo.

La carriera e i suoi percorsi.

La crescita professionale e gli avanzamenti di carriera comportano movimento; il muoversi dalla posizione attuale alla posizione da ricoprire. Questo movimento può essere generato dal promuovere, letteralmente dall’investire la persona di una data carica, superiore a quella posseduta in precedenza. Ma in alcuni casi più che di promuovere si tratta di smuovere la persona, ovvero di spostarla con fatica e di vincerne la resistenza ad assumere maggiori responsabilità; in altri casi si tratta di rimuovere la persona, cioè promuoverla perché “scomoda”.



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